“Asumo el cargo con humildad y responsabilidad. Un error mío costaría cientos de millones a Coca‑Cola”
Entrevista a Manuel Arroyo, nuevo vicepresidente mundial y jefe de marketing de Coca‑Cola
18/01/2024
Esta entrevista, firmada por Carlos Segovia, fue publicada en el suplemento semanal 'Actualidad Económica', del diario El Mundo, del 7 de enero de 2024.
Manuel Arroyo reside ya en Atlanta (Estados Unidos) como mandatan las leyes mercantiles de Estados Unidos para todo miembro de la cúpula con representación legal de la compañía. A ese nivel ha llegado este español que acaba de ser nombrado vicepresidente ejecutivo de Coca‑Cola Company manteniendo su ya alta responsabilidad de jefe global de marketing, un área que es la chispa esencial de esta singular multinacional.
Manolo Arroyo es el ‘número tres’ mundial del emblemático emporio estadounidense de bebidas, pero ha pasado las navidades en España y recibe a Actualidad Económica en la sede de la filial en Madrid. Es un edificio erigido sobre el descampado en el que él mismo recuerda que circulaba en bicicleta en su época estudiantil.
No sospechaba entonces la carrera empresarial que le esperaba –ahora gana más de 7 millones de dólares al año– cuando empezó a echar cientos de currículos a ver qué caía. Se presenta a la entrevista con jersey y vaqueros y acepta posar como si condujera la vieja camioneta de reparto de refrescos que exhibe la sede. Nacido en Algorta de padres onubenses se ha convertido en un ejemplo del american dream. Partiendo de cero se puede llegar a la cima.
Pregunta: ¿Cómo ha llegado a ‘numero tres’ de Coca‑Cola Company?
Respuesta. Con mucha ilusión, muchas horas y, sobre todo, con muchísimo esfuerzo y siendo un apasionado de mi profesión y de esta gran compañía que es Coca‑Cola. Tuve la fortuna en mi último año de universidad de descubrir dos mundos muy relacionados pero distintos, que me interesaron mucho. Uno es todo el mundo del marketing y otro era todo el mundo del gran consumo. Estudié una carrera [es licenciado en Derecho y Administración de Empresas por ICADE] en la que la mayor parte de mis compañeros se encaminaban al mundo financiero, pero a mí el marketing me apasionó desde el principio.
P. ¿Por qué le atrajeron esos dos mundos cuando la banca era lo que fascinaba?
R. El del marketing, porque mezcla de una forma única la ciencia, el arte y la creatividad. Y el gran consumo, por su dinamismo y la velocidad a la que se mueve. El sector del gran consumo está continuamente reinventándose. Con esas inquietudes empecé en 1992 en Johnson Wax, una compañía más pequeña que en la que estoy, pero reconocida como muy buena escuela de marketing. Y empecé allí de cero.
"Empecé de cero absolutamente, enviando currículos a doscientas empresas de todo tipo"
P. ¿De cero?
R. Absolutamente. Yo empecé enviando currículos a más de 200 empresas de todo tipo. Entre ellas había muchas de gran consumo y de marketing, pero había otro montón de otros sectores por si no me aceptaban en los que yo quería. Mi objetivo era entrar y conseguir un trabajo donde fuera, porque era mala época. Muchísimas compañías estaban muy preocupadas en España en aquel 1992 por lo que podía pasar después de los Juegos Olímpicos y después de la Expo. No querían contratar prácticamente a nadie. Tras varios meses de entrevistas me salió Johnson y un tiempo después me fui al Banco Santander, que ya tenía mi currículo desde dos años antes. Finalmente entré en 1995 en Coca‑Cola.
P. Que tenía también su currículo...
R. No, eso fue por un encuentro inesperado en El Corte Inglés.
P. ¿Cómo?
R. Fui a comprar algún CD a El Corte Inglés y me encontré allí a la que había sido la directora de marketing de Johnson y había pasado a Coca‑Cola España y estaba creando un equipo nuevo. Tuve así la oportunidad de entrar y empecé llevando Aquarius y
Nestea, que eran las marcas a las que nadie podía dedicar mucho tiempo porque suponían solo el 1% de la empresa. Coca‑Cola y Fanta todavía representaban la mayor parte de las ventas. Todavía no nos habíamos diversificado de la forma en la que estamos diversificados ahora. No fue hasta el año 2000 cuando pasamos de ser formalmente una compañía sólo de refrescos a una compañía de bebidas comerciales no alcohólicas en su conjunto. Y así empecé, con esas marcas, enredando en esta gran escuela que es Coca‑Cola España.
P. ¿Por qué es una gran escuela? También salió de esta sede su predecesor en Atlanta Marcos de Quinto...
R. Los casos más visibles han sido los de Marcos y el mío, pero podría hablar de otros 25 o 30 ejecutivos españoles que han salido de Coca‑Cola España y que han tenido un desarrollo en la compañía espectacular en todas y cada una de las funciones. El negocio en España ha ido siempre bien y con reconocimiento externo, así que la capacidad de atraer talento es mayor que en otras compañías. Y es una gran escuela no solo por el tamaño del negocio y su inversión continua, sino porque siempre ha sido cuna de muchísimas innovaciones en todas las funciones del negocio. Además, los gestores españoles, como lo han demostrado en muchas compañías, tanto en Europa como en Estados Unidos, son capaces de afrontar cualquier reto.
P. ¿Qué les distingue?
R. Muchos gestores españoles tienen una agilidad, capacidad de improvisación y creatividad que no tienen otros. En España hay buena madera de liderazgo y de lo que hoy en día llaman resiliencia y que es la capacidad de aguantar y de adaptarse a situaciones cambiantes y difíciles.
P. Pero sorprende ver en una multinacional estadounidense tan emblemática que el ‘número tres’ en Atlanta sea un español...
R. Coca‑Cola ha sido extraordinariamente diversa desde hace muchísimas décadas. En la cúpula hay nacionalidades de todos los continentes. Nuestra cultura empresarial valora gente que piensa muy distinto alrededor de la mesa y creamos las condiciones
adecuadas para que personas muy distintas puedan compartir puntos de vista muy diversos, y a partir de ahí construir soluciones de negocio mejores. En mi caso quizás ha podido ayudar una experiencia variada; una combinación entre marketing y dirección general, en puestos tanto con responsabilidad global como local.
He presidido Coca‑Cola en tres unidades de negocio distintas, fui el único ejecutivo que compaginó durante dos años los puestos de máxima responsabilidad de marketing global con la Presidencia continental del Grupo en Asia Pacífico, y la Presidencia de nuestro Bottling Investment Group (Grupo de Embotellado propio). Y he vivido y trabajado en 6 países distintos en 4 continentes; y también he trabajado fuera de Coca‑Cola 7 años.
P. Además usted es el jefe de marketing, que es crucial para Coca‑Cola...
R. Sí, el marketing es el corazón y el motor de la compañía. Es una compañía con un sistema de franquicia donde tenemos a Coca‑Cola y a los socios embotelladores. Y en ese sistema, la parte principal de la compañía es liderar el marketing. Así que mi cargo supone un enorme honor y privilegio, porque sin duda Coca‑Cola es una de las grandes marcas más emblemáticas de la historia comercial.
P. Y una gran responsabilidad porque un error de usted en su área costaría cientos de millones a Coca‑Cola. ¿No?
R. Así es. Por eso asumo mi cargo con humildad y consciencia de la enorme responsabilidad que tengo. Debo estar a la altura de otro montón de grandes profesionales que durante décadas han liderado la marca y la compañía hasta donde está hoy en día. Es un negocio que genera tal nivel de empleo y que aporta tantísimo a tantas comunidades en todos los países del planeta, que para mí la responsabilidad es tomar esa herencia y seguir empujándola hacia adelante.
"Fuimos los primeros en anunciarnos en radio y TV y ahora trabajamos con la
inteligencia artificial"
P. Y con casi todo ya inventado en su área...
R. Durante décadas, la compañía Coca‑Cola ha estado en la punta de lanza de lo último que existe en marketing. En su momento fuimos la primera compañía que se anunció en televisión, la primera compañía que se anunció en radio, la primera compañía que se anunció en vallas exteriores... Estamos en un proceso de modernización que no para, que no tiene principio ni final. Y en estos últimos años me ha tocado liderar lo que nuestro presidente y consejero delegado define como la transformación de marketing más radical de la historia de nuestra compañía.
P. ¿En qué nuevo soporte será ahora pionera Coca‑Cola?
R. Llevamos ya dos o tres años trabajando con inteligencia artificial para nuestro marketing. Es un área donde vemos muchísimo potencial, porque el marketing está ahora en la intersección de creatividad y tecnología.
P. ¿No le preocupan las sombras de la llegada de la inteligencia artificial?
R. Se tiende a exagerar el impacto que va a tener en el corto plazo y a infravalorar el impacto en el medio y largo plazo. Y eso es lógico que ocurra, porque siempre hay una curva de aprendizaje. Lo que yo veo específicamente en marketing es que la inteligencia artificial es un amplificador de capacidades. Podemos ser muchísimo más eficaces tanto en el diseño de anuncios como en la identificación de tendencias de los consumidores. Respetamos en todo caso que a mucha gente le preocupe la inteligencia artificial. Hay muchas cosas que aún no conocemos.
P. También preocupa la sostenibilidad y la ingente cantidad de agua que utiliza Coca‑Cola para su producción. ¿Cómo lo afronta la compañía?
R. Nosotros desde el año 2015 devolvemos a la naturaleza más agua de la que consumimos. Y eso va a seguir siendo así y no vamos a parar. Cada vez vamos a devolver más. Cada vez vamos a consumir menos agua en la producción de nuestras bebidas. Cada año hacemos públicos nuestros avances.
P. Coca‑Cola es una marca admirada, pero también muy escrutada. ¿Hasta qué punto le penaliza ser de Estados Unidos en varios mercados del mundo?
R. Nuestra compañía depende de nuestra reputación. Y nuestra reputación se ancla sobre la base de la transparencia y sobre la confianza que intentamos generar todos los días en todo el que toca nuestro negocio y, sobre todo, en nuestros consumidores. Antes de comprometernos a cualquier cosa, nos aseguramos que podemos comprometernos. Es verdad que en casi todos los países se conoce o se sabe que la Coca‑Cola viene de Estados Unidos, pero el convencimiento de que Coca‑Cola es una marca a la vez local, es algo extraordinariamente presente. En muchos países llevan muchas generaciones viendo que el 99% de los empleados son locales, sobre todo en el lado del embotellado, la distribución y la venta. Los proveedores de los que nos suministramos son también locales en un porcentaje enorme.
P. Coca‑Cola intenta evitar decisiones políticas, pero ¿qué hacer en conflictos como el de Gaza o Ucrania?
R. Teníamos empleados en Rusia y empleados en Ucrania. En conflictos de ese tipo, lo primero es el bienestar y la seguridad de nuestros empleados. Después decidimos salir de Rusia. Y en el caso más reciente, el de Gaza e Israel, es una situación muy compleja. Tenemos fábrica y empleados en Israel y fábrica y empleados en Gaza. Y familias en ambos lados de empleados de Coca‑Cola se han visto afectadas. Gestionar este tipo de situaciones tan complejas ha sido siempre una parte importante de nuestra historia empresarial. No hay año que nuestro negocio no esté afectado por factores externos, ya sea una guerra, o una epidemia o pandemia, o un volcán, un huracán o inundaciones... De Rusia salimos en una decisión consistente con la UE, con los derechos humanos y con todas las compañías occidentales.
P. ¿Qué supone el mercado español para Coca‑Cola?
R. No podemos facilitar el peso específico de los mercados más allá de los segmentos que nosotros publicamos: Latinoamérica, Asia-Pacífico, Norteamérica y EMEA (Europa, Medio Oriente y África en una unidad conjunta). Lo que sí puedo decir es que dentro
del mercado EMEA y dentro de la compañía en general, España siempre ha sido un mercado muy reconocido internamente en The Coca‑Cola Company, porque ha tenido un desempeño muy notable durante muchas décadas. Tiene un peso específico importante.
P. La fusión y reconversión de embotelladoras en España fue un problema reputacional. ¿Lo ve superado?
R. No lo viví porque me fui de España en 2006 a Asia y no regresé hasta 2015. Pero soy miembro del consejo de administración de Coca‑Cola Europacific Partners y sé que el negocio de Coca‑Cola en España ha seguido creciendo y se ha seguido reinvirtiendo todos y cada uno de los años de forma importante. En distribución, en fabricación, en venta y en marketing. Y así va a seguir.
P. El embrión de esta multinacional embotelladora fue la fusión en España impulsada por Sol Daurella...
R. Absolutamente. Y ahora es una gran compañía cotizada en la que los dos accionistas de referencia son The Coca‑Cola Company y los antiguos embotelladores españoles. Ellos han aportado muchas buenas prácticas que existían en España y el grupo también se ha nutrido de otras buenas prácticas que no había en nuestro país. El resultado es un negocio creciente que, a pesar de la pandemia, se ha recuperado completamente. La hostelería ha vuelto a crecer y el turismo ha vuelto a España.
"Invito a ver los datos de la OMS de los países que tienen impuesto sobre bebidas azucaradas"
P. ¿No ha descendido el consumo con la inflación?
R. En los últimos resultados que podemos comentar, que son los del tercer trimestre de 2023, fuimos una de las poquísimas compañías de gran consumo en el mundo en la que, a pesar de la inflación, y de la lógica subida de precios que hemos tenido que llevar a cabo, el volumen ha seguido creciendo. Seguimos creciendo en volumen en la compañía Coca‑Cola y eso es porque hemos sido muy equilibrados en la ecuación entre precio y valor. Hemos gestionado el mix de crecimiento entre los canales, las marcas, los envases...
P. Luego hay factores añadidos en varios países o comunidades autónomas como el impuesto de bebidas azucaradas. ¿Cumple su objetivo?
R. ¿Qué objetivo?
P. Teóricamente el de reducir la obesidad, conseguir una alimentación más saludable...
R. Es un tema complejo. Yo invitaría a estudiar los datos de la Organización Mundial de la Salud y sacar conclusiones sobre si han mejorado en los territorios con el impuesto. En algunos países han dado marcha atrás con esta medida fiscal. La obligación de la compañía Coca‑Cola es cumplir la normativa fiscal allá donde opera y que nuestra oferta comercial dé todo tipo de opciones de consumo. Creo que al igual que lo que hemos hablado en el caso del agua, llevamos ya más de una década con una transformación enorme de nuestra oferta comercial. En Europa el 45% de todo lo que vendemos es bajo en calorías o sin ellas. Y tenemos un compromiso de llegar al 50% en el año 2025. En la etiqueta se deja muy claro lo que tiene y lo que no tiene la bebida y el consumidor toma sus decisiones. Nuestro foco está en asegurarnos de que donde hay refrescos con azúcar los haya también sin azúcar y que el consumidor pueda elegir. Y lo segundo que nos estamos asegurando es que haya disponibles envases con porciones menores, más adecuadas a cada ocasión de consumo.
P. ¿Predominan los países con impuesto?
R. Hay países dentro de Europa que no tienen el impuesto y otros que sí. Lo mismo en Latinoamérica, en Asia y también hay diferencias dentro de los Estados Unidos.
P. ¿Veremos deslocalizaciones europeas hacia Estados Unidos?
R. Cada sector tiene sus características. En el de bebidas no se puede deslocalizar. El coste del transporte de bebidas es muy alto dado su peso y su cantidad y frecuencia de consumo. Y eso explica que nosotros tengamos fábricas en todos y cada uno de los países donde operamos y va a seguir siendo así. Nuestra industria es muy local.
P. ¿Cómo cree que será Coca‑Cola en 2030? ¿Con más marcas? ¿En nuevos negocios?
R. Estoy convencido de que será aún más exitosa y creciente; aún más diversificada dentro del mercado de bebidas comerciales y aún más diversa e inclusiva de lo que ya es –y lo es mucho–. Más ágil, innovadora y una compañía en la que los mejores profesionales del planeta puedan cumplir sus sueños profesionales. Y sobre todo que continúe cumpliendo nuestro propósito que es el de refrescar a todo el mundo y marcar la diferencia.
'LAS DOS FÓRMULAS SECRETAS DE LA COCA-COLA'
P. ¿La fórmula de la Coca‑Cola es realmente secreta o es marketing?
R. La fórmula es secreta realmente en cuanto a la propiedad intelectual. Pero la parte más desconocida del éxito de la fórmula es pública y es nuestro marketing: se trata de ilusionar e inspirar en momentos especiales y de felicidad. Es también música, deporte y optimismo. Es para jóvenes y es para todos. Ahí es donde está realmente la chispa y la magia de Coca‑Cola. Nuestro éxito está en esas dos fórmulas secretas.
P. ¿Y usted como 'número tres' de la compañía tiene acceso a las dos? ¿También a la de propiedad intelectual?
R. Yo tengo que decirle que no la conozco y en todo caso si se la dijera a usted nos tendrían que detener a los dos [entre risas].
Fotografía: Ángel Navarrete